Wanneer trop te veel is
Mijn autoverzekeraar heeft mij zonder pardon, maar mét een onbegrijpelijk schrijven, aan de deur gezet. Onze relatie eindigde van de ene dag op de andere. Al is hier eerder sprake van een disfunctionele eenrichtingsrelatie waarin ik jaarlijks een vette premie op tafel legde en geen ongevallen veroorzaakte. Als beloning kreeg ik dus een briefje, enkel ontcijferbaar door tekstexegeten. Na wat getelefoneer en geëxcuseer aan de andere kant van de lijn werd duidelijk dat 'het nieuwe computersysteem' van de bankverzekeraar ING iedereen dwingt om zijn contracten online af te handelen. En dat systeem is nog niet helemaal af voor klanten met rechtspersoonlijkheid, zeg maar bedrijven.
Niemand bleek opgewassen tegen dat machtige systeem. Er zat dus niets anders op dan een nieuwe polis af te sluiten bij een andere verzekeraar, eentje die praten hoog in het vaandel voert. Groot was dus mijn verbazing toen ik enkele dagen later alweer een briefje met een oranje leeuw in mijn bus vond. Of ik me wilde inschrijven voor een autoverzekering. Hallo, weet iemand van de 100.000 mensen binnen zo'n mastodont nog wat er allemaal gebeurt binnen zo'n bedrijf? Op een bepaald ogenblik houdt 'groter' op met synoniem van 'beter' te zijn. Wanneer heeft een bedrijf te veel medewerkers om nog aan zijn klanten te denken?
De drang om te groeien, zo leren de gebeurtenissen van deze week alleen al, is een machtige drijfveer. InBev, zo u de voorbije week op een andere planeet zou vertoefd hebben, neemt Anheuser-Busch over. Daarmee ziet de grootste brouwer ter wereld het licht. Fortis schrokte ABN Amro op in de queeste om de grootste Beneluxbank te worden, en verslikte zich daar deze week in. Microsoft deed vorig weekend een nieuw overnamebod op Yahoo! om de gigant Google de pas af te snijden. Stuk voor stuk giganten met één ambitie: de grootste worden.
Maar veel bedrijven worden groter dan goed is voor hen en hun klanten. Want net de kwaliteit die kleine bedrijven groot maakt, gaat als eerste de deur uit wanneer een onderneming groeit. De honger, ambitie en gedrevenheid die de oprichters van een bedrijfje in de begindagen van hun avontuur aan de dag leggen, is onbetaalbaar en het geheim van ieder succes. Maar hoe hou je de gedrevenheid van elk van je mensen op peil wanneer je team te groot wordt om in één vergaderzaal te verzamelen? Hoe zorg je ervoor dat de klant centraal blijft staan wanneer je er plots meer dan duizend hebt? En hoe vermijd je de tirannie van interne procedures en IT-systemen?
Bedrijven kunnen een slimmer groeimodel nastreven. Het is vandaag slimmer om niet langer de grootste tanker op de oceaan te zijn, maar een armada van kleine, wendbare scheepjes die onder één vlag varen. Daar kan iedereen zich maximaal in kleinere teams concentreren op wat ze het best doen, zonder het spook van de interne administratie. Sommige bedrijven, vooral in de marketingsector, werken vandaag al zo.
Met een land is het net zo. Wij Belgen mogen dan wel de talk of the town zijn in St.Louis, globaal is ons land niet aan de winnende hand. De Indiërs nemen Range Rover over; Russen, Libiërs en Chinezen schuiven mee aan tafel bij Fortis en Singapore zwaait de plak in de haven van Antwerpen. Dat komt doordat de opkomende landen even gedreven inwoners hebben als de oprichters van een nieuwe onderneming in hun begindagen. In India, Brazilië en het Verre Oosten staat veranderen nog gelijk met verbeteren. Wij daarentegen hebben door onze welvaart nu meer te verliezen dan te winnen met vernieuwen. En dus worden we conservatief. Ook dat hoeft niet. Een simpel model waarin drie gewesten als motor onder één vlag de wereld veroveren, kan werken. We zouden samen met onze bedrijven meer dan één veldslag in de prairie van Missouri winnen.
donderdag 17 juli 2008
Vind je dit interessant? Deel het met anderen.
