Paradox van Parys: De Ziel van de Vlaming
Waarom houdt een Vlaams publiek de eerste twee rijen van een zaal bijna altijd maagdelijk onbezet? Waarom werken we zo hard zonder onszelf te verkopen? Waarom breken we onze helden met zoveel plezier af? En waarom typeert een angstige stilte de sfeer in elke Vlaamse vergaderruimte waarin de spreker net naar vragen polste? Het zijn vraagstukken die me mateloos boeien. Wat me nog meer boeit, is hoe we sommige van onze culturele karaktertrekken kunnen veranderen. Immers, met de sleutel tot het oplossen van deze mysteries kunnen Vlamingen in de vaart der volkeren voortgestuwd worden. Want we werken hard, maar roeren onze eigen trom niet. We zijn slim, maar zullen het nooit zelf zeggen. En we zijn degelijk, maar ook vals bescheiden. Als we als volk onze sterke punten kunnen verbeteren en onze zwakkere eigenschappen kunnen ombuigen, maken we meteen een sprong in het lijstje van competitieve landen. En zijn we allemaal een pak beter af.
Is het een utopie te denken dat een volk zijn volksaard kan veranderen? Neen. Neem nu het verhaal van Korean Air, de nationale luchtvaartmaatschappij van Korea. Die slaagde er tussen 1970 en 1999 in om 16 vliegtuigen kwijt te spelen in ernstige ongevallen en crashes. De trieste balans: meer dan 750 passagiers en crewleden lieten in die periode het leven. Daarmee had Korean een van de slechtste reputaties uit de luchtvaartgeschiedenis. Die reputatie verdiende het met voorvallen zoals die met een vlucht die in 1983 opsteeg uit Alaska en, in volle Koude Oorlog, per ongeluk het Sovjetluchtruim binnenvloog. Onze Russische vrienden schoten het toestel prompt neer. Sinds 2000 heeft Korean Air echter geen enkele crash meer gekend. Ondertussen is het een van de veiligere luchtvaartmaatschappijen. Hoe kan dat?
Eerst moesten de juiste redenen voor het welhaast ieder jaar tegen een berg aanvliegen in kaart worden gebracht. Kort samengevat was het allemaal de schuld van de Koreaanse cultuur. Die culturele erfenis zadelde copiloten met een onmetelijk respect voor autoriteit op. En als copiloot spreek je je baas dan ook niet tegen. Zo zijn er cockpitconversaties te beluisteren tussen copiloot en piloot die ronduit hilarisch zouden zijn, mochten ze niet zulke pijnlijke gevolgen hebben gehad. Terwijl de copiloot van vlucht 801 wist dat zijn vliegtuig zich in grote moeilijkheden bevond, kon hij de moed niet bijeensprokkelen om zijn baas correct in te lichten en tegen te spreken. Met fatale gevolgen. Zeker als je weet dat Boeing en Airbus vliegtuigen bouwen die door twee gelijken moeten worden bestuurd.
In 2000 besloot de maatschappij schoon schip te maken en nam het een Amerikaanse baas aan. David Greenberg kwam van Delta Airlines en vatte de koe bij de horens. Hij had de rapporten gelezen waarin de erfelijke belasting van de Koreanen verantwoordelijk werd gesteld voor een hiërarchische bedrijfscultuur. Zijn oplossing? Een nieuwe taal invoeren in het bedrijf. Greenberg trainde ieder personeelslid vanaf zijn aanstelling in het Engels. Samen met het bijbrengen van het Engels, leerde hij iedereen aan hoe je in die nieuwe taal je overste tegenspreekt. Alsof het de meest natuurlijke zaak van de wereld was. En zo zorgde een aantal simpele maatregelen voor een culturele omwenteling en schudden de werknemers van Korean Air hun erfelijke belasting af.
Ik zou graag een boek schrijven over wie we zijn als Vlamingen, wat ons typeert, hoe dat komt, waar we goed in zijn en wat we best veranderen. En dan zou ik graag achterhalen wat ons 'Engels' is. Uitgevers mogen zich melden.
vrijdag 02 oktober 2009
Vind je dit interessant? Deel het met anderen.
