Grenzen van Globalisering

Colruyt zoekt zijn technisch talent voortaan in India. Dat komt omdat het bedrijf uit Halle geen geschoolde krachten in België vindt om het stockbeheer en de loonadministratie te doen voor zijn 16.000 werknemers. Dat tekort aan talent is maar het topje van de ijsberg. Elke dag derft ons land de winst van een gigant zoals Colruyt omdat we de juiste mensen niet vinden. De IT-sector heeft bijna evenveel openstaande vacatures als de supermarktketen werknemers telt. Dat stelt de beleidsmakers in Hertoginnedal voor een eenvoudige vraag. Is het beter dat bedrijven, op zoek naar werknemers, werk naar het buitenland sturen dan dat we werknemers op zoek naar werk uit het buitenland, laten overkomen?

Eigenlijk zou er geen twijfel over het antwoord mogen bestaan. Vier redenen waarom we beter boeren als land met kennismigratie dan met delokalisatie. Ten eerste zorgen kennismigranten ervoor dat bedrijfskapitaal -en dus investeringen- hier blijven. Zodra een bedrijf beslist een kapitaalsinvestering te doen in het buitenland, zijn de kansen op een terugkeer van dat kapitaal minimaal. Ten tweede zorgt kennismigratie voor een verscheiden samenleving, een absolute basisvoorwaarde voor vernieuwing. Pientere migranten zorgen dus op zijn minst voor meer restaurantvariëteit en op zijn best voor meer innovatie. Ten derde spenderen kennismigranten een deel van hun salaris in hun nieuwe thuisland. Indiase Colruyters kopen niet bij de handelaars van Halle. Vietnamese onderzoekers bij Janssen Pharmaceutica schuiven wel aan bij de bakker in Beerse voor hun croissants. En ten slotte is kennismigratie een slim antwoord op de vergrijzing. Niet enkel zorgen migranten voor jong bloed, ze dragen ook bij aan onze pensioenspaarpot. Onze grenzen openstellen voor kennismigranten is dus geen moedige keuze van het beleid, het is een voor de hand liggende noodzaak met een rist voordelen.

Alhoewel India straks het loonbriefje van Suzy van de rode telefoon verzorgt, wordt ook voor bedrijven duidelijk dat outsourcing geen toverwoord is. Eerder deze maand bracht een FlandersDC-rapport aan het licht dat delokalisatie louter omwille van lagere loonkosten, bedrijven vaak zuur opbreekt. Professor Vereecke van de Vlerick School maakte een vergelijkende balans op van Vlaamse multinationals en hun productievestigingen over een tijdspanne van tien jaar. Zes van de negen fabrieken die waren opgericht om kosten te besparen, zijn tien jaar later alweer verdwenen. Het rapport gaf verder aan dat, hoewel het aantal vestigingen van de bestudeerde bedrijven met 30% steeg (van 59 naar 82), het aantal in Vlaanderen zakte van 15 naar 11. Fabrieken die overleven, wisselen actief innovaties uit, gaan op bezoek bij hun collega's, staan open voor suggesties en -vooral- delen heel veel van hun kennis. Bedrijven die een fabriek openen om dichtbij een nieuwe groeimarkt te zitten, doen het over het algemeen goed. Al is ook dat geen garantie op succes in de lokale markt zoals blijkt uit het verhaal van Toys'R'us in China.

Toys'R'us is een Amerikaans bedrijf en één van de grootste speelgoedfabrikanten ter wereld. Vorige week had ik de kans met de baas van de speelgoedreus in China te praten. Zijn fabrieken produceren er 80% van de spullen die het bedrijf verkoopt, zei hij. Toch gaat er in het grootste land ter wereld geen enkele teddybeer van het bedrijf over de toonbank. Makkelijk op te lossen, zou je denken, met al die vestigingen in het land. Dat is buiten de Chinezen gerekend, die niet toelaten dat wat in China gemaakt wordt, daar ook verkocht wordt. Eerst uitvoeren en dan opnieuw invoeren is de boodschap. En dus wint en verliest het bedrijf bij globalisering.

maandag 30 juli 2007 - Geef je commentaar (0)

Vind je dit interessant? Deel het met anderen.

De Kauwgummythe

De gelijkenissen tussen Singapore en Vlaanderen zijn op het eerste gezicht frappant. Een klein maar goed gelegen land met een paar miljoen inwoners die vreedzaam samenleven en een handvol officiële talen spreken. Geen natuurlijke rijkdommen maar wel een open economie gebaseerd op diensten en industrie met een wereldhaven van formaat. Er zijn ook opmerkelijke verschillen. Zo betalen wij geen boete voor het begaan van misdrijven als het niet doorspoelen van de plee, het bezit van kauwgum of het bekijken van Will& Grace. 'Singapore is truly a fine city', gaat het lokale grapje. En in het stemhokje kunnen wij echt een keuze maken.

Toch geeft dit stadstaatje ons het nakijken. Op zijn eerste verjaardag, bijna 42 jaar geleden, zat tien procent van de piepjonge natie zonder werk, de regering zonder cash en het land zonder hoop. Een jonge Cambridge-geschoolde eerste minister paste een eenvoudig economisch recept consequent toe. Om buitenlandse investeringen aan te trekken zorgde hij voor politieke stabiliteit, goedkope arbeidskrachten en een vrije wisselkoers. Tien jaar later had iedereen in Singapore werk. Vandaag is de natie niet weg te branden uit de hitlijsten van innovatieve hoogvliegers en heb je evenveel kans een arme Singaporees tegen het lijf te lopen als een pinguïn op de Noordpool aan te treffen.

Hoe komt het dat dit minirijkje met nauwelijks vier miljoen onderdanen in amper een kwarteeuw veranderd is in een brullende Aziatische Tijger? En waarom doen wij het niet minstens even goed? Het antwoord is even complex als eenvoudig: ambitie. Singapore heeft een droom. De stadstaat wil binnenkort stevig op de kaart staan als onvervalste wereldstad. Elke Singaporees deelt die droom. En iedereen in Singapore lijkt de ondernemende microbe te hebben om die droom in daden om te zetten. Zo verkoopt de lokale Kinokuniya boekenwinkel meer dan vijftien meter boeken over ondernemerschap en innovatie. Een eigen zaak beginnen is het ultieme streven van veel inwoners.

Maar ondernemers die de stap al gezet hebben, houden het daar niet bij. Zij beschouwen Azië als hun thuismarkt. Neem nu Pua Seck Guan, ceo van een bedrijf dat in vijf jaar tijd 92 winkelcentra uit de grond stampte. Na zestien winkelcentra in de Leeuwenstad te hebben gebouwd -het landje heeft er ruim zestig en noemt zichzelf nog 'undershopped'- kon hij niet anders dan zijn bedrijf internationaliseren, vertelt hij. China, India en Maleisië gingen voor de bijl. Zelfde verhaal bij SingTel, de plaatselijke variant van Belgacom. Sinds de privatisering in 1992 kan het terugblikken op 124 miljoen abonnees en een beurswaarde van 24miljard dollar.

De regering is de grootste supporter van ondernemerschap. Ze zag erop toe dat de Maleisiërs, Chinezen en Indiërs die het schiereiland bevolken vlot Engels spreken; helpt bij het opzetten van ambitieuze projecten en zorgt voor training. Bijvoorbeeld op dienstverlening aan toeristen. Een snoepje van de dame van de grenscontrole, je naam bij het ontbijt in het hotel en een gratis BigMac als die niet binnen de 60seconden op je dienblad ligt.

En wat die kauwgum betreft, zo'n vaart loopt het niet. Zonder na te denken liep ik, nota bene onder een verbodsbordje, voorbij een politieagent. Met kauwgom in de mond. Ik heb me haast verslikt, de heer in kwestie verpinkte niet.

maandag 23 juli 2007 - Geef je commentaar (0)

Vind je dit interessant? Deel het met anderen.

Tranen aan de charcuterie

Een sluiting op de dag van de heropening. Het moet zowat het strafste zijn dat Frauke Lammertyn in haar tienjarige loopbaan bij de versevleesafdeling van de GB in Ekeren meegemaakt heeft. Op dinsdag vloeide het gerstenat in de volledig vernieuwde winkel nog rijkelijk, op woensdag barstte het aangeslagen personeel in tranen uit.

Even later breide de Carrefour-directie een extra episode aan de soap. Een cryptisch zinnetje in een perscommuniqué liet verstaan dat het allemaal niet zo'n vaart zou lopen. En zo zou de feestelijke heropening die in een afscheidsfeest uitmondde, eindigen met een miraculeuze wedergeboorte. Niets is nog wat het lijkt wanneer bepaalde bedrijven beginnen te communiceren, en dat lijkt soms verdacht veel de bedoeling.

Sommige innovaties in bedrijfscommunicatie zijn schoolvoorbeelden van onnodige vernieuwingen. Electrabel, Opel, VW Vorst, Georges Leekens en nu ook Carrefour vervolmaken zich in de discipline van meer communicatie met minder informatie. Eerst luidde het dat Carrefour het met zestien GB-winkels en 867 werknemers minder wilde doen. Het personeel reageerde geschokt, de klanten waren verbouwereerd.

Nadien liet het bedrijf de wereld weten dat er naar 'commerciële alternatieven' gezocht werd. Lees, de betrokken vestigingen zullen in de toekomst door een franchisenemer uitgebaat worden. De winkels hoeven hun deuren dus niet te sluiten, het personeel moet niet weg. Kennelijk heeft een slimme bedrijfsjurist dat plannetje bedacht om de werknemers zo tot een loonsvermindering te dwingen. Soms zou je een vlieg willen zijn op een vergadering waar dergelijke geniale invallen gebeuren.

De creativiteit van sommige bedrijfsleiders is echter grenzeloos. Neem nu het kabelbedrijf Nexans uit Huizingen. Dat communiceerde recent een sluiting aan zijn werknemers door in een onbewaakt weekend eenvoudigweg alle productiemachines uit het bedrijf te halen. Origineel, maar niet echt doeltreffend. De Benelux-directie gebood om de machines onmiddellijk terug te plaatsen.

Ook Electrabel trad erg vernieuwend op. Op een vrijdagavond schalks een fikse prijsverhoging communiceren met een moeilijk verstaanbare uitleg, was ongetwijfeld deel van een meesterlijk masterplan. Maar dan wel een dat stamde uit de tijd dat niemand anders dan Suez gas en elektriciteit tot in uw huiskamer bracht.

De brief die ik in mijn bus kreeg om de beslissing te melden, is een staaltje vakmanschap. Alleen moet uw achternaam Test Aankoop zijn om er enigszins wijs uit te raken. Dat alles samen was ongetwijfeld de meest succesvolle reclamestunt die Luminus en Nuon ooit uithaalden. Hun telefoonlijnen stonden dagen roodgloeiend. Benieuwd of Electrabel volgend jaar een Effie opstrijkt voor die puike prestatie.

Maar ere wie ere toekomt, deze recente trend begon in de autosector. VW Vorst deed ons eerst weken aan een stuk via een bijzonder effectieve guerrillatechniek -de fluistercampagne- geloven dat de hele fabriek dicht moest om ons daarna te laten juichen bij de afvloeiing van slechts 3.000 arbeidskrachten. Opel kondigde ondertussen het ontslag van 1.400 werknemers aan, dat vonden we toen al klein bier. Een dag nadat er champagne had gevloeid bij de geboorte van Audi Brussel, bleek Opel zich 'vergist' te hebben en toch 2.250 werknemers de bons te geven. Waarschijnlijk had een vlotte communicatiejongen hen ingefluisterd dat dergelijk nieuws beter te verteren valt in kleine brokjes.

Of hoe simpelweg de feiten communiceren een innovatie kan zijn.

maandag 16 juli 2007 - Geef je commentaar (0)

Vind je dit interessant? Deel het met anderen.

Rupert aan de deur

De Wall Street Journal (WSJ), chroniqueur en fervent pleitbezorger van het wereldwijde kapitalisme, maakt nauwelijks winst. Dagelijks tuiten de WSJ-journalisten luid de loftrompet over de verdiensten van de vrije markt. Daarbij brengen ze verslag uit van overnames als waren het spannende thrillers, netjes afgeleverd in dagelijkse afleveringen. Diezelfde reporters verzetten zich juist tegen een overname van hun eigen blad. Eten de WSJ-journalisten van twee walletjes, of hebben zij gegronde reden zich zorgen te maken over een illustere Australiër op overnamepad?

Maar laat ons beginnen bij het begin. Hoe is de WSJ een makkelijk overnamedoelwit geworden? Simpel, door een lage beurskoers. Die is op zijn beurt het gevolg van de zwakke prestatie van de krant en van het moederbedrijf Dow Jones. Lagere inkomsten uit advertenties, hogere kosten voor kwaliteitsjournalistiek en de moeilijke marktomgeving van zakenkranten liggen daarvan aan de oorsprong. Terwijl het blad kan pronken met twee miljoen dagelijkse lezers, het tweede grootste aantal in de Verenigde Staten, kan ze slechts een schamele winstmarge van minder dan drie percent voorleggen. Haar concurrenten halen resultaten die tot een vijfde hoger liggen.

De familie Bancroft maakt met haar 36 leden al decennia de dienst uit als hoofdaandeelhouder van Dow Jones. En alhoewel je in hen beslagen beoefenaars van de kunst van het kapitalisme verwacht, doet het recente verleden anders vermoeden. In de jaren tachtig liet het bedrijf de kans liggen om de controle te verwerven over één van de grootste kabelbedrijven in Amerika. Daarna liet het zich een televisiestation, het Financial News Network, uit handen glippen. GE maakte er de cashkoe CNBC van. Enkele jaren later kocht de familie een financiële informatieverstrekker op voor een prikje. Ze telde er 1,6 miljard dollar voor neer. Na een extra investering van 650 miljoen besloot ze het bedrijf opnieuw te verkopen. Voor 510 miljoen dollar. Rekent u zelf de winst uit.

Dat alles maakte het mogelijk voor een Australiër met veel geld en weinig scrupules om Dow Jones voor het dubbele van zijn beurswaarde te willen kopen. Die ondernemer begon met één lokale krant in Adelaïde, maar mag ondertussen een filmstudio, een uitgeverij, Fox News, MySpace en kranten als The Times of London en journalistieke pareltjes zoals The Sun en The NY Post tot zijn imperium rekenen. De man sleurt een, op zijn zachtst gezegd, stevige reputatie met zich mee, en niet bepaald één waar journalistieke onafhankelijkheid ongeschonden uitkomt. Zelf verklaarde hij bij de oprichting van Fox News dat hij een conservatief tegengewicht in de markt wou zetten tegen de linkse media. Tegenstanders noemen de zender 'Faux News' omwille van uitgelekte interne memo's aan reporters over hoe ze het nieuws moesten beïnvloeden ten voordele van Bush.

Rupert is ook de handige harry die zijn kapitalistische plannen realiseert met de hulp van zijn communistische vrienden. Zo runt hij één van de grootste satellietzenders in China. Ongetwijfeld per toeval verdwenen de BBC-uitzendingen van zijn satelliet en smolt een gepland kritisch China-boek van de hand van zijn uitgeverij als sneeuw voor de zon. Bij de Times of London beloofde hij zich niet te moeien met de inhoud van het dagblad. Dat bleek een loze belofte.

De journalisten in het emplooi van de WSJ verdedigen dagelijks en met verve de vrije markt. Net zij dreigen nu de das te worden omgedaan door hun eigen pleidooi. Ik las enkele weken geleden in de WSJ een rake analyse van Rupert Murdoch's managementstijl. Hopelijk niet voor de laatste keer.

maandag 09 juli 2007 - Geef je commentaar (0)

Vind je dit interessant? Deel het met anderen.

4-URENWEEK

De vakantie is begonnen. Tijd voor de meeste mensen om er een paar weken tussenuit te knijpen. Niet zo in de Verenigde Staten, het land van de vrijheid waar de doorsnee werknemer amper tien dagen vakantie neemt. Daar maakt deze week het boek 'De Vier Uren Werkweek' furore op de bestsellerlijsten. Dat verkoopsucces doet onze Atlantische vrienden dromen van een nieuwe wereld à la Française, want vandaag werkt Average Joe een slordige 500 uur meer dan monsieur Tout LeMonde. Amerikanen werken langer, maar werken ze ook harder?

Ooit was ik zelf loonslaaf in The Big Apple. Tijdens de lunch hadden we het met de collega's wel eens over de verschillen tussen het oude en het nieuwe continent. Bij het thema vakantie twijfelden mijn disgenoten doorgaans tussen een lichte vorm van spot en een onomwonden portie afgunst wanneer ik voor de tiende keer het aantal vakantiedagen van een Europeaan moest opsommen. Ja, een doorsnee Belg heeft recht op dertig vakantiedagen. Nee, daarmee zijn we geen koploper in Europa. De Italianen verslaan ons met een fietslengte voorsprong, zij genieten gemiddeld van 42 dagen fare niente. Bovendien hielden het internet en de Blackberry ons zelfs tijdens onze korte vakantie aan ons kantoor geketend. Eigenlijk komt dat alles erop neer dat de Amerikanen meer tijd in de badkamer dan op vakantie doorbrengen.

Een andere klassieker tijdens een routinegesprekje met collega-advocaten: billable hours. Twee woorden die synoniem staan voor de tijd die advocaten aan klanten factureren, maar ook voor hoe hard je werkt in vergelijking met je collega's. Advocaten houden de tijd die ze voor klanten werken immers minutieus bij, in stukjes van zes minuten. Op kantoor kon je een confrater wel eens achteloos horen pochen met de 3.000 factureerbare uren die hij op het einde van het jaar bleek gewerkt te hebben. Niet te verwonderen dus dat ik elk jaar een derde van mijn collega's kwijtspeelde. Maar 3.000 uren aanwezigheid staat niet gelijk met 3.000 uren productiviteit.

Dat leert Oeso-onderzoek. Hoewel we minder werken dan onze Yankee-spitsbroeders, produceren wij Belgen meer. Als de Amerikaanse productiviteit 100 is, dan scoort de Belgische 113. Ook in absolute termen per kop presteren wij beter. En dat verschil tussen productiviteit en aanwezigheid is meteen ook de reden waarom het boek van Timothy Ferris zo tot de verbeelding van de Amerikanen spreekt. Hoe kan je minder arbeiden en toch meer opleveren? Je kunt maar creatief zijn met een frisse kop en af en toe een stevige verandering van omgeving. Daarom raadt de auteur aan om maar twee keer per dag e-mail te beantwoorden en maar vier uur per week effectief te werken.

Dat zijn betoog -gedeeltelijk- gehoor vindt in de 'cultuur van overwerk' die de Verenigde Staten kenmerkt, bewijst het voorbeeld van enkele bedrijven. De vierduizend personeelsleden van de elektronicaketen Best Buy deden een experiment met de afkorting Rowe: Results Only Work Environment. Het motto was: werk is iets wat je doet, niet de plek waar je je bevindt. De productiviteit steeg als resultaat van deze proef met 35procent.

Maar ook Google beseft dat innovatie tijd vraagt. Elke vrijdagnamiddag is het Google-tijd: personeelsleden kunnen die spenderen aan projecten die niets met hun dagelijkse job te maken hebben. Want geef nu toe, krijgt u uw creatiefste ideeën achter uw bureau?

maandag 02 juli 2007 - Geef je commentaar (0)

Vind je dit interessant? Deel het met anderen.

© Lorin Parys. - webdesign blau - Lorin Parys. RSS 2.0 - disclaimer en privacy